现代医院管理制度下,优秀院长如何养成?

  • 日期:09-11
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最近,作者和几家医院的院长多次就医院“活”的目标进行了交流。据发现,很少有院长会注意到医院的发展从未离开过院长。掌握河流和湖泊的故事并不油腻。

对于任何医院而言,医疗服务不尊重传统,只有尊重创新,这样的机会或“潜力”才能在精明的医院策略之后寻求。只有两个规则可以“生存”:第一个是差异化规则,第二个是低成本战略。例如,医院质量战略背后可以节省大量的运营成本,如果没有质量战略规划和设计,想要提高品牌力,增加产品附加值,那是一个愚蠢的梦想。

显然,“生活”依赖于这样一个事实,即每家医院都有自己获得行业优势的基本要素。院长是医院的掌舵人,降低了运营成本,留住了用户并保持了市场份额。可能比虚幻的“方向导向”更具实际意义。

院长的挑战

按理说,现代医院管理系统为医院的发展带来了巨大的反复。虽然各医院的情况仍然不同,但根据医疗行为习惯,医疗环境甚至内部规定,都会有一些相似之处。和相关性。有效着陆不是一次性的。

无论医院规模大小,每家医院都将面临资源短缺的问题:医疗服务产品研发时间不足,员工不足,渠道不完善,运营资源协调性低。正因为如此,医院需要在产品的服务联系上投入足够的资源。

当然,鉴于医院管理的亚健康状态,有必要改变医院意识形态中存在的传统认知。克服现代医院管理系统的有效实施并非完全不可能。医院管理者应该“痛苦并期待”并且更加坚信医院的最初核心。他们知道医院最难的困境在哪里。过去不可能简单地应用具有相对较低可访问性的医疗服务习惯和规则。显然,这个过程突出了相对较大的操作难度,认知水平的参与以及政策层面的尴尬。

如今,当现代医院管理系统得到有效实施时,最响亮的声音往往并不意味着实力最强,也不意味着最有希望。大多数院长都是这样的。很容易指出问题并解决问题。解决业务问题很容易,但面对医院团队,运营模式,市场选择,竞争,融资等各种问题,解决起来并不容易。迪恩有什么选择?是否存在沟通,协调和连接的“看哪里有错误”的心态?还是厌倦了协调每个部门内部流程的操作细节?

如何扮演掌舵角色

事实上,院长本人有许多未知数。在这个复杂且快速变化的医疗服务时代,理论往往离实践太远了。院长可能有很多经验,但不必经历。体验这件事很重要吗?重要。但人们仍然是最重要的。一切都需要由合适的人来完成。经验可以是外在的,实践的,但经验取决于“赢得世界”的领域。即使没有经过专业培训,也没有良好的学习和改进。

医疗行业在每个月都在变化。如果你有经验的话,你根本做不到。需要不断的打磨和深思熟虑的训练。你越是刻意地训练自己的思维方式,你就越会考虑改变。按照这些正确的思维方式去创造和迭代与经验无关。

加强医院经营能力建设,需要院长在不断创新的基础上,制定医院医疗质量经营战略,培养医护人员;要做好医院医疗服务的流程和标准;要加强对医院医疗质量的管理,提高医院医疗质量。o做好医院绩效考核工作;做好医院资产设施管理;提高单位创新的效率和市场营销能力。同时,增强价值表达的自信心,已成为医院院长在市场份额竞争中实现最佳效率的必然命题和不可逆转的趋势。

总之,远见、心态和利益处置是总统思想权力的第一力量,也是总统是否具有职业素养的标志。

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近年来,笔者与多家医院院长多次以“生存”为目标进行交流。研究发现,很少有院长会注意到,医院的发展从来没有离开过院长的故事,成为“江湖之师,不油腻”。

对任何一家医院来说,医疗服务都不尊重传统,而是尊重创新。这种机会或“势头”是任何聪明的医院战略都无法企及的。能够“生存”的规则只有两条:第一条是差异化规律,第二条是低成本战略。例如,医院质量战略可以节省大量的运营成本。如果没有质量战略规划和设计,提升品牌力、增加产品价值是梦想。

显然,“生活”依赖于这样一个事实,即每家医院都有自己获得行业优势的基本要素。院长是医院的掌舵人,降低了运营成本,留住了用户并保持了市场份额。可能比虚幻的“方向导向”更具实际意义。

院长的挑战

按理说,现代医院管理系统为医院的发展带来了巨大的反复。虽然各医院的情况仍然不同,但根据医疗行为习惯,医疗环境甚至内部规定,都会有一些相似之处。和相关性。有效着陆不是一次性的。

无论医院规模大小,每家医院都将面临资源短缺的问题:医疗服务产品研发时间不足,员工不足,渠道不完善,运营资源协调性低。正因为如此,医院需要在产品的服务联系上投入足够的资源。

当然,鉴于医院管理的亚健康状态,有必要改变医院意识形态中存在的传统认知。克服现代医院管理系统的有效实施并非完全不可能。医院管理者应该“痛苦并期待”并且更加坚信医院的最初核心。他们知道医院最难的困境在哪里。过去不可能简单地应用具有相对较低可访问性的医疗服务习惯和规则。显然,这个过程突出了相对较大的操作难度,认知水平的参与以及政策层面的尴尬。

在现代医院管理制度有效实施的今天,最响亮的声音往往并不意味着实力最强,也不意味着最有希望。大多数院长都是这样的。指出问题和解决问题是容易的。一个业务问题很容易被否决,但面对医院团队、经营模式、市场选择、竞争、融资等诸多问题,解决起来并不那么容易。院长做什么选择?是否有一种“看哪里有漏洞”的心态来沟通、协调和连接?还是厌倦了协调每个部门内部流程的操作细节?

如何发挥领导作用

事实上,院长本人也有很多未知数。在这个医疗服务复杂多变的时代,理论往往离实践太远。院长可能有很多经验,但不一定要有经验。体验这件事重要吗?很重要。但人仍然是最重要的。每件事都需要由合适的人来做。经验可以是外在的,它是实践的,但经验取决于“赢得世界”的境界。即使没有专业培训,也没有好的学习和提高。

医疗行业日新月异,隔一个月变化很大。如果你还用经验去看,那就根本不管用了。有必要继续打磨,精心训练。你越是刻意训练自己的思维方式,你就越会认真考虑改变。当时再分布的状态是什么,现在有没有转变,在转变的过程中有没有问题,自我创造沿着这些正确的思维方式,然后反复,与经验无关。

加强医院的业务能力,需要院长制定医院的医疗质量运作策略,同时培养医疗质量管理策略;改善医院医疗服务流程和标准;做好医院绩效和评估工作;医院资产和设施;提高单位创新的效率和营销,最大化创新价值(节约创新资源,为持续创新预留空间);同时,增强自信心的价值表达已成为医院院长最有效率(就市场份额而言)不可避免的命题和不可逆转的趋势。

总之,愿景,心态和利益处理是总统思想力量的第一力量,也是总统具有专业精神的标志。